Declarerende leuteraars, Pierre Pieterse
De adviesmythe, Pierre Pieterse
Erik Boels: de vraag is goed, maar er is niemand die het weet, T. van der Rijken
Rudy van Stratum over: organisatieadvies: wat is dat?
'25 jaar geleden was er een duidelijke definitie van organisatie-advies. Er was een BOKS, er waren rolmodellen. Sindsdien is er veel veranderd. Onder het label management consultant vindt een veelheid aan activiteiten plaats, en er zijn zelfs deelnemingen in klanten van management consultancies.' Aldus Leon de Caluwé (TwynstraGudde) op het door de Ooa georganiseerde seminar 'Organisatieadvies - wat is dat?' (door Pierre Pieterse)
Volgens De Caluwé is het momenteel volstrekt onduidelijk wat organisatie-advies is: er is gebrek aan transparantie in de markt, en er zijn de nodige vragen rond de besteding van de adviesgulden. Wat nodig is, is een nieuw gezicht in de markt. Het vak moet gemarket worden. Maar dat is lastig, 'want organisatie-adviseurs kunnen zichzelf niet organiseren'. Desgevraagd zegt De Caluwé 'dat het tijd wordt dat er onderzoek gedaan wordt naar het adviseren, ook al omdat de markt als gevolg van nieuwe loten als business consultancy aan het vertroebelen is'. Een schone taak voor hemzelf, in de hoedanigheid als eerste hoogleraar in de Advieskunde.
Joep Bolweg's (Berenschot) stelling lag in het verlengde van De Caluwé's betoog. 'Hoewel het goed gaat met het vak - tarieven kennen een sterke opwaartse trend, en er is werk genoeg - moet je constateren dater duidelijk sprake is van branche- en beroepsvervaging. De ROA en Ooa hebben het moeilijk. En gaan daar elk op hun eigen wijze mee om.' Waarmee bedoeld dat de scheiding der geesten in aantocht is. Vooral de clausule in de gedragscode die onafhankelijkheid afdwingt, is voor ROA-leden niet werkbaar. De Berenschotter dan ook een warm pleidooi om onafhankelijk te schrappen en te vervangen door integriteit, goed fatsoen. De toekomst - tot slot - ligt volgens Bolweg in het 'organiseer-adviseren', waarmee hij bedoelt dat je als adviseur 'afhankelijker moet worden van je opdrachtgever'.
Hans Strikwerda (Nolan Norton) constateerde dat adviseurs zich meer en meer zijn gaan bezighouden met het 'management of change in plaats van change of management, waarmee de adviseur deel van het probleem wordt in plaats van aandrager van oplossingen'. Reden genoeg voor Strikwerda om te pleiten voor een nieuwe Orde.
Maar de vraag 'OA: wat is dat?' bleef prangen. Joan van Aken (TU Eindhoven) kwam met het volgende mistige antwoord: 'Dat weten we pas als er een BOKS is.' Maar dit antwoord herbergt een enorme contradictio in terminis: collega Van Baalen (Erasmus Universiteit) stelde namelijk dat er nooit een uniforme BOKS zal komen. 'Wetenschappelijkheid is net als kennis en reputatie een legitimering van het vak. Maar helaas is er geen pad van theoretische kennis naar het adviseren, dus ook geen uniforme BOKS.' En al zou er wel een wetenschappelijke grondslag gebouwd kunnen worden, dan is er altijd nog het individu: mensen die ongeacht wat een eigen opvatting hebben over wat advies is of zou moeten zijn - zo bewees het optreden van 'denkadviseur' Edu Feltmann maar weer eens: 'De opzet van deze dag is totaal verkeerd. Hoe kun je in vijf minuten je verhaal vertellen, dat slaat een zaal plat, en raakt het advies ook totaal niet.' Om vervolgens te vertellen dat hij twee mooie boeken had meegenomen die hij tijdens de discussie zou laten zien. Onwillekeurig gingen de gedachten even terug naar Mathieu Weggeman (TU Eindhoven) toen hij sprak over 'declarerende leuteraars' als kwalificatie voor adviseurs.
Geen enkele adviseur zou vergeleken willen worden met een toverdokter. Een mythisch figuur die een organisatie geneest met enkele bezwerende woorden of raadselachtige instrumenten uit zijn gereedschapskist. Vandaar dat er al jaren een beweging in gang is gezet door het georganiseerde advieswezen om het vak te demystificeren. Een beweging echter die enkele Ordeleden lijkt te zijn ontgaan. 'Laten we het vak niet te veel demystificeren, dan verliezen we aanzien.' Aldus een adviseur tijdens het tweede Ottonedebat georganiseerd door branchevereniging Ooa. (door Pierre Pieterse)
Het Ottonedebat stond ditmaal in het teken van de maatschappelijke betekenis van het advieswerk en de adviseur. Hans Strikwerda (Nolan Norton/KPMG) vatte zijn werk bondig samen. 'Welke vital need dient de adviseur.' Met andere woorden: hoe kan de adviseur helpen dingen voor elkaar te krijgen. Strikwerda uitte hierbij zijn twijfels of de belangen van de beroepsgroep wel legitiem zijn als uitgangspunt voor een verdere maatschappelijke betrokkenheid. 'Je loopt hiermee het gevaar in de zelf-referentiële valkuit te trappen.' Om het adviesvak te 'redden' - de toekomst van de professie te zekeren - zal actief moeten worden gehandeld. Bij een passieve houding neemt de markt het heft in handen, en glijdt het vak af richting outsourcing en nemen ICT-bureaus de zaak over.
Jaap Boonstra (UvA) kon zich vinden in de maatschappelijke verantwoordelijkheid als uitgangspunt voor de verdere verheffing van de adviseur. 'Neem maatschappelijke verschijnselen als uitgangspunt, werk samen met andere disciplines als psychologie en bestuurskunde, en onderzoek wat je kunt betekenen bij de bestrijding van de wachtlijsten of het geweld op scholen.' Maar Boonstra's venijn zat in de staart. 'Adviseurs moeten geen adviezen meer uitbrengen, ze moeten onderzoek doen naar waarom zo veel veranderingstrajecten mislukken. Ze moeten vertellen over de minder gewenste resultaten van vele adviezen. Waarom bijvoorbeeld in de gezondheidszorg zo veel adviezen niets hebben opgeleverd, en men niettemin dezelfde aanpak elders wil gaan toepassen.' Een lovenswaardig uitgangspunt dat echter weinig kans van slagen heeft. Adviseurs hebben er namelijk niet zo veel baat bij om met echte oplossingen te komen omdat ze geld verdienen aan problemen. Het initiatief om op basis van gezamenlijke kennis en ervaring de wachtlijsten aan te pakken, kreeg dan ook bijzonder weinig bijval. Om met ethisch nihilist Ten Bos (Schouten & Nelissen) te spreken: 'Elke discussie over maatschappelijke verantwoordelijkheid is gratuit.'
Mathieu Weggeman (TwynstraGudde/TUE) meent dat de adviseur een onafhankelijk oordeel moet geven in een wereld die wordt beheerst door politiek en macht. Dat kan een adviseur omdat hij andere belangen heeft dan de opdrachtgever. Mag zo zijn - meent Rene ten Bos - maar het is maar de vraag of dat is wat de klant verwacht. 'De klant heeft er alle belang bij dat de dominant logics in stand worden gehouden in plaats van afgebroken.' Het is maar de vraag of de actoren op een dergelijk toneel zitten te wachten op een waarlijk onafhankelijk oordeel. En over het openbreken van het zelf-referentiële kader: 'dat staat gelijk aan het afbreken van de professie.'
Leon de Caluwe (TwynstraGudde) maakte zich wederom oprecht zorgen over de toekomst van het vak. 'Consultant wordt een overkoepelend begrip, een containerbegrip. Het vak verkruimelt en verdwijnt langzaam aan.' Doelend op de toetreding van ICT'ers die zich consultant noemen of bureaus die advies en uitvoering onder een dak hebben. De Caluwe schetste vier scenario's voor de toekomst van het vak. Scenario 1: laat maar lopen, de klant bepaalt. Scenario 2: de kletsmethode - praten en dan weer richting huis togen; een beetje de Ooa-methode waarbij aangemerkt dat de discussies binnen de Orde tot nu toe nog niets hebben opgeleverd. Scenario 3: de business-methode: laat de grote bureaus voortaan de dienst uitmaken. En scenario vier: het brandingsscenario: elk bureau gaat zich richten op wat het goed kan, bijvoorbeeld strategie of HRM.
De Caluwe is zo pessimistisch over de toekomst dat hij pleitte voor de oprichting van een nieuwe onderneming: een echt adviesbureau bevolkt door 50 echte adviseurs om de maatschappelijke discussie aan te gaan. Het bureau Vijftig Echte Adviseurs moet dan gaan dienen als benchmark voor de Nederlandse adviesbranche. Gezocht wordt naar een 'echte' ondernemer die de tent wil managen en marketen.
De noodzaak tot een afbakening van het vak is groot - zo veel werd wel duidelijk na vier uur debat. Adviseurs zaaien verwarring in maatschappij over wat ze nou precies doen. En bij zichzelf, dat belemmert weer iedere vorm verbinding die zou kunnen leiden beroepsgroep. onduidelijkheid laat zich best illustreren met twee Orde-uitersten: Hans Strikwerda Edu Feltmann (IGOP). pleit voor actieve maatschappelijke rol adviseur bovendien gewapend meest actuele kennis ('op dit moment hebben basale overboord gegooid, maakt hun adviezen waardeloos, zijn onnozel meent Strikwerda). stelt je per definitie maar aan rotzooit omdat geen zeggenschap hebt geest receptiviteit ontvanger. geeft advies, klant vrij advies al dan niet te volgen, daarom kun verantwoordelijkheid nemen, staan verantwoordelijkheid. mag mompelen er toch toe doet.'
‘Brandweerman’, zegt een jongetje van acht als je hem vraagt wat hij later wil worden. ‘Organisatie-adviseur’, antwoordt een bijna afgestudeerd econoom of bedrijfskundige op dezelfde vraag. Er bestaat een groot verschil tussen deze twee beroepen. Een brandweerman is herkenbaar en heeft een helder afgebakende taak. Maar wat is en doet de organisatieadviseur? (door mr drs T. van der Rijken)
In het boek ‘Organisatieadvies: wat is dat?’ dat onder redactie van Leon de Caluwé en Aernoud Witteveen verschenen is, geven zeventien auteurs hun persoonlijke visie op de wereld van het organisatieadvies. Een eenduidig antwoord geven ze niet, het is aan de lezer om zijn eigen antwoord te construeren. Eén van die lezers is Erik Boels, senior consultant bij Deloitte & Touche Management Solutions. Erik: “Het boek maakt duidelijk waarover gediscussieerd wordt in de advieswereld, namelijk: ‘Wat is advies’ en ‘wat is een adviseur’. Voor ik het boek had gelezen, wist ik niet waarom die discussie zo leeft. Dat weet ik nu wel.”
De discussie wordt vanuit drie invalshoeken benaderd. In het eerste deel laten enkele auteurs hun licht schijnen op de adviseur zelf. Er wordt getracht de professie legitimiteit te verschaffen en er worden verscheidene classificaties van adviseurstypen gemaakt. Bijvoorbeeld de indeling in ‘bedrijfskundig dienstverlener, eclectisch adviseur, literair adviseur’ van Mathieu Weggeman. “Qua beelden vond ik dit hoofdstuk heel aardig, alleen is het wat warrig geschreven, zodat je snel de weg kwijtraakt”, aldus Erik.
In de zoektocht naar de afbakening van het begrip ‘organisatieadviseur’, komen nogal wat termen en meningen naar voren, variërend van extreem zweverig tot extreem negatief. In de bijdrage van Kees van Veen wordt gesproken over ‘oude wijn in nieuwe zakken’ en ‘gebakken lucht’, terwijl Edu Feltman advies juist als poëzie beschouwt. Erik ziet het positief: “Voor mijn gevoel kenmerkt de adviseur zich het meest door flexibiliteit en de mogelijkheid om vanuit verschillende perspectieven naar een probleem te kunnen kijken. De adviseur als schaap met vijf poten. Hij kan elk probleem aan, niet door te zeggen hoe het zit, maar door mensen uit te dagen zelf met het probleem aan de slag te gaan.”
En wat betreft die oude wijn? “Een goede oude wijn drink ik met liefde op, of die nu in een oude of in een nieuwe zak zit. Het is goed om de oude wijn af en toe in een nieuwe zak te presenteren. Dan proef je hem opnieuw en ontdek je misschien iets nieuws. Als je hem in oude zak laat zitten, dan denk je: die ken ik al, laat maar. We hebben uit de marketing geleerd hoe belangrijk presentatie is. Maar je moet wel gaan voor de wijn en niet alleen voor de zak. Het wil niet zeggen dat een standaardoplossing altijd goed is, maar het kan je wel op ideeën brengen en het geeft structuur.”
Ook komt in het eerste deel de link tussen wetenschap en advies aan bod. Erik: “In de eerste hoofdstukken wordt een soort tegenstelling opgeworpen, maar in het laatste wordt een ander beeld gecreëerd, namelijk dat wetenschap een onderdeel is van advies. Vakinhoudelijk zou de wetenschap voorop moeten lopen, maar omdat alles zo snel verandert is dat moeilijk. Hoeveel ècht grondwerk wordt er nou in de wetenschap verricht? Andersom zou het ook goed zijn als adviseurs zich met wetenschap bezig houden. Om goed je vak uit te kunnen oefenen, is het belangrijk om op de hoogte te zijn van de ontwikkelingen in de bedrijfseconomie. Je moet proberen je klant altijd één stap voor te blijven. Alle kennis ligt immers op straat.”
In het tweede deel van het boek wordt organisatieadvies vanuit historisch perspectief beschouwd. Natuurlijk ontbreekt ook een vooruitblik naar de toekomst niet. Erik: “Het is interessant om te lezen vanuit welke richtingen het vak van organisatieadviseur is ontstaan. Maar de hoofdstukken over de huidige ontwikkelingen en de toekomst vormen een bekend verhaal. Ze komen niet veel verder dan een samenvatting van trends die nu spelen. Je kan er weinig mee.” Hoe ziet de toekomst van het organisatieadvies er dan uit? Erik: “Vakinhoud zal niet meer zo belangrijk zijn. De wereld is zo complex , er is zoveel te kennen, dat je kennismakelaars nodig hebt die in die veelheid orde kunnen scheppen. Een accountant, filosoof of een scheikundige kan ook een goede adviseur zijn.”
Deel drie gaat over de professionele ontwikkeling, de ethiek en de opleiding van adviseurs. Het eerste hoofdstuk hiervan is getiteld ‘adviseren: kunstje, kunde en kunst’. Voor Erik een bekend verhaal. “Eerst leer je een kunstje, een vakgebied goed te beheersen. Vervolgens leer je dat op een dynamische wijze toe te passen, dat is de kunde. De kunst is enerzijds het mystieke, het poëtische van het advies. En anderzijds dat je zegt: ‘dat kan mijn kind van vier toch ook?’ Dat is het ongrijpbare van adviseren.”
Hans Vermaak levert een beeldend hoofdstuk over de levensfasen van de adviseur. Hoe hij leeft, werkt en met welke problemen hij worstelt als twintiger (beginner), dertiger (technoloog), veertiger (professional) en vijftig-plusser (meester). Volgens Erik een herkenbare beschrijving, ook voor andere soorten professionele dienstverlening.
Tenslotte kent het boek ook nog een vierde deel. Dit is echter niet meer dan een literatuurlijst. Enkele auteurs geven een persoonlijke top vijf van boeken die voor hen het meest waardevol of inspirerend zijn. Leuk voor de (beginnend) adviseur die zijn kennis wil verbreden, maar aan de discussie voegt het niets toe.
‘Organisatie-advies: wat is dat?’ is een door en door Nederlands boek. Dit staat in schril contrast met de realiteit van het adviesvak, waar Engelse woorden en ‘Amerikaanse methoden’ schering en inslag zijn. De grootste advieskantoren hebben dan ook hun hoofdkantoor in de Verenigde Staten. En laten we eerlijk zijn: wie spreekt er nog van ‘organisatieadviseur’? Heet die niet al lang ‘management consultant’? De boektitel geeft derhalve een duidelijk signaal af. Engelse termen komen in het boek nauwelijks voor. In plaats daarvan wel ingewikkelde zinnen en ‘dure’ woorden. Erik: “Het is een erudiet boek, van zeer hoog niveau. Enkele auteurs laten zich helemaal gaan en gebruiken ‘hun’ taal om te zeggen wat ze vinden. Het gebruik van dure woorden vind ik dan niet storend, maar passend. Ze bestaan niet voor niets. Zolang het maar geen Engelse woorden zijn.”
Wie in dit boek een antwoord op de vraag wat organisatieadvies is hoopt te vinden, komt bedrogen uit. Erik: “Het boek roept verschillende beelden op bij het vak van organisatieadviseur. Het draait niet zozeer om het beantwoorden van de vraag, maar, heel des adviseurs, om de vraag zelf. Organisatieadvies is een ‘zwakke professie’ en daarom lastig kwalificeerbaar. Advies is wat de klant als advies ervaart. Maar er bestaat wel duidelijk een adviesproces. Je wilt een verandering van mensen bewerkstelligen op een manier die de organisatie verder helpt. Het is een succes, wanneer je klant je ontslaat. Of, zoals het boek zegt: de taak van de adviseur is zichzelf overbodig te maken. Het boek doet je opnieuw nadenken over wat het nou betekent om adviseur te zijn. En waarom het zo’n ongelóóflijk fantastisch beroep is. Mensen in beweging zetten en met mensen bezig zijn maakt het zo leuk.”
Als geheel genomen is Erik zeer over het boek te spreken. “Het vak wordt van verschillende kanten belicht, maar een visie van een klant ontbreekt. ‘Hoe ervaren zij die adviseurs?’ Ook de samenwerking van adviseurs met andere groepen komt niet aan de orde. In het boek wordt de adviseur heel sterk als eenling gepositioneerd. Het belangrijke multidisciplinaire karakter van het vak ontbreekt. Maar toch. We weten weliswaar nog steeds niet wat organisatieadvies is. Maar dat is niet erg. Erover nadenken is belangrijker.”
Als je op de omslag van een boek zo'n vraag afdrukt kan het niet anders dan dat er nogal wat aan de hand is binnen het vakgebied of de professie van de organisatieadviseurs. Als je dan vervolgens dat boek met die titel leest dan blijkt dat beeld ook wel te kloppen. Juist omdat het aantal organisatieadviseurs nog steeds groeit (sommigen spreken zelfs van wildgroei) is de vraag of de organisatieadviseur eigenlijk wel een vak heeft actueler dan ooit. Als u 'Organisatieadvies: wat is dat?' gaat lezen moet u niet verwachten een antwoord op die vraag te krijgen. Wat een organisatieadviseur nu precies doet of hoe u een goede organisatieadviseur kunt worden, komt u met dit boek niet aan de weet. Het boek bevat een kleine 20 bijdragen van evenzovele adviseurs uit wetenschap en praktijk en geven in totaliteit een prima beeld van wat er zich binnen de organisatieadvieswereld aan discussies afspeelt.
Er zijn in Nederland ergens tussen naar schatting 15000 à 20000 organisatieadviseurs werkzaam. Er zijn minstens 700 bureaus actief op het terrein van organisatieadvies. Alleen de 32 grootste bureaus herbergen al ruim 5500 organisatieadviseurs (in 1999). We hebben het hier over een zeer omvangrijke bedrijfstak met een jaaromzet in Nederland van meer dan 3 miljard gulden. In het vak is ook nogal wat aan de hand. Er is sprake van een concentratie van het organisatieadvieswerk bij de zeer grote, vaak internationaal opererende, bureaus. ICT-bedrijven breiden hun dienstverlening uit en willen op een meer strategische plek bij hun klant inhaken en bieden daarom steeds vaker ook organisatieadvies aan. Verder lijkt het oude onderscheid tussen een organisatieadvies en implementatie of interim-management goeddeels te verdwijnen. De organisatieadviseur wordt van management-consultant co-ondernemer of 'entrepreneuring consultant'. De klant wil dat iemand 'een klus komt klaren' in plaats van een dik rapport op het bureau van de directie gooit. Managers en adviseurs buitelen steeds vaker over elkaar heen om de nieuwste 'tools' en 'gadgets' in te zetten om de gewenste verbeteringen en veranderingen te bereiken. Van wetenschappelijke validatie of kritische vragen naar de bewezen kwaliteiten van die nieuwste modellen is geen sprake.
Het boek kan op meerdere manieren worden opgedeeld. Zo is er een onderscheid tussen de feitelijke of beschrijvende artikelen en de meer opiniërende artikelen. De beschrijvende artikelen gaan bijvoorbeeld over de historie van het vak (Luchien Karsten) of over de stand van zaken rondom de beroepsethiek van de organisatieadviseur (Henk van Luijk). Karsten zet in zijn bijdrage duidelijk uiteen dat het vak in Nederland is begonnen met het pionierswerk van de ingenieurs Ernst Hijmans en Vincent van Gogh (die naam komt blijkbaar vaker voor). Deze ingenieurs leerden van de Amerikanen hoe met minitieuze bewegingsstudies de efficiency en winstgevendheid kon worden opgeschroefd. Vrij snel ontstonden de bureaus die zich met de boekhouding gingen bezighouden: de adviseur dient 'te grijpen naar het apparaat waaraan men de gezondheidstoestand kan aflezen: de boekhouding'. Ook Berenschot is gestart vanuit deze filosofie van de adviseur als diagnosticerend arts.
Een ander interessant onderscheid is aan te brengen binnen de groep opiniërende artikelen. Enerzijds is er de groep 'oudgedienden' die wat klagerig is over de wildgroei van het vak en het gebrek aan wetenschappelijke validatie, anderzijds is er de groep nieuwere adviseurs die vooral ook kansen zien. Binnen de groep oudgedienden, een relatief kleine groep overigens, vind ik de bijdrage van Joep Bolweg kenmerkend. Bolweg is er niet blij mee dat het vak steeds ongrijpbaarder wordt. Bolweg spreekt lichtelijk cynisch over de 'advisering' van veel ICT-consultants. Bolweg pleit voor meer transparantie en het opstellen van heldere kwaliteitseisen en standaarden, bij voorkeur te controleren door externe organen als ROA en Ooa. Bolweg is realist genoeg om zijn bijdrage te eindigen met de verzuchting: 'Het zal dus de markt zijn die bepaalt of mijn voorkeursscenario enig realiteitsgehalte heeft'. De groep 'andersdenkenden' binnen de opiniërende artikelen is verrassend groot. Het verbaasde mij zelfs dat er binnen deze subgroep zelfs sprake lijkt te zijn van een steeds groter wordende consensus op hoofdlijnen. Ik licht enkele elementen, noodgedwongen zeer summier, uit de bijdragen van respectievelijk Rene ten Bos, Mathieu Weggeman, Hans Strikwerda en Jaap Boonstra.
René ten Bos heeft zich inmiddels zo'n beetje opgeworpen als de spreekbuis van de alternatieve of postmoderne organisatieadviseur. In een uiterst boeiend artikel beweert Ten Bos dat het vak inderdaad van de ene naar de andere mode waait maar dat dat eigenlijk prima is. Sturing en controle horen bij de simpele wereld van de industriële organisatie waar processen eindeloos konden worden opgeknipt en mensen ondergeschikt waren aan de materiele voortbrenging van homogene goederen. De moderne adviseur is een postmoderne nar die past in dit tijdperk van vervaging van grenzen tussen privé en werk, tussen objectief en subjectief, tussen fantasie en feit. Mode komt tegemoet aan de pluriforme en steeds wisselende eisen van onze moderne maatschappij. En missen we nu door het gebrek aan wetenschappelijkheid diepgang in de professie? Ben je mal! De wetenschap denkt dat er steeds een nieuwere en dieper laag achter de eenduidige werkelijkheid schuilt. Waar het juist om gaat is het ontdekken van de diepgang die aan de oppervlakte van de meerduidige werkelijkheid zit. De manager zoekt in tegenstelling tot de wetenschap helemaal niet naar waarheid, maar naar efficiëntie en effectiviteit. De (post)moderne adviseur wordt steeds meer ook iemand die vertelt hoe je als persoon kunt groeien om een gelukkige moreel wezen te worden. Het denken over de organisatie gaat in deze postmoderne visie vloeiend over in het denken over leven en dood.
Ook volgens Weggeman is de organisatie niet zo simpel als de wetenschap ons wil doen laten geloven. Een organisatie is een verzameling mensen waarvan de meeste ervoor gekozen hebben om met elkaar een zelfde, voor hen toetsbaar doel of ideaal na te streven. Wetenschap is veel simpeler en eenduidiger, er is geen klant of directe opdrachtgever. Weggeman gaat zelfs zo ver te beweren dat wetenschap en praktijk steeds minder van elkaar moeten. Er is geen opdrachtgever die ons vraagt aan te geven hoe de kloof tussen wetenschap en praktijk in de wereld van organisaties overbrugd kan worden. Weggeman spreekt van literaire adviseurs waar het draait om vertelkunst omdat dat maximale ruimte biedt aan betekenisgeving. Hij gelooft niet in de wetenschappelijk ceteris paribus clausule omdat hij die in het echt nog nooit heeft meegemaakt. De organisatie is volgens Weggeman een multi-actor, multi-podium en multi-brein entiteit. Niemand heeft nog het zicht op alle tonelen en rollen tegelijk. En dat hoeft ook niet. De literaire adviseur waar Weggeman over spreekt ziet een organisatie als een semi-permanente groep spelende, lerende mensen die met andere organisaties wedijvert om de gunsten van medewerkers, klanten en andere stakeholders.
Volgens Strikwerda is de moderne onderneming gedeïnstitutionaliseerd. Dat wil ongeveer zeggen dat de vroegere duidelijkheid van de hiërarchie en de daarbij behoren taken en rollen niet langer meer bestaan. Een organisatie is in de ogen van Strikwerda een al dan niet tijdelijk arrangement van contracten. Hierdoor is binding op basis van motivatie, bezieling en inspiratie steeds belangrijker, en komt in de plaats van de oude binding die gebaseerd was op formele contracten en de bijpassende hiërarchieën. De werknemer is inmiddels partner van de werkgever geworden. En dus moet ook de adviseur een andere rol innemen. De adviseur doet zijn werk niet meer voor het 'management' maar voor een verzameling stakeholders.
Volgens Boonstra betekent de nieuwe pluriforme werkelijkheid van vervagende grenzen het ontstaan van vele ambigue vraagstukken waar een grote diversiteit aan actoren met elkaar interageren. Ook Boonstra heeft het niet meer over de organisatie als eenheid van vernieuwing. De adviseur heeft te maken met organisatorische netwerken in hun complexe omgevingen. Boonstra heeft het over het ontstaan van beweging in een onbekende ruimte met een onbekend doel. Waar de nieuwe adviseur vooral goed in moet zijn is niet zozeer in het aanbieden van 'oplossingen' (waarvan immers) maar in het meervoudig kijken naar de werkelijkheid. De adviseur moet uitblinken in het begeleiden van het proces waarin de verschillende actoren zelf vormgeven aan de vernieuwingsprocessen. Hij moet de vooronderstelllingen zichtbaar maken en accepteren dat eenduidige oorzaak-gevolg verklaringen uit den boze zijn. De meest fundamentele problemen komen niet uit de hooglanden van de wetenschap maar uit het moeras van de pluriforme praktijk. De relatie tussen onderzoekers en onderzochten is in de visie van Boonstra gebaseerd op gelijkwaardigheid, gezamenlijke betrokkenheid en gedeelde verantwoordelijkheid.
Ik kom tot een eindoordeel. Dit boek is verplichte stof voor elke organisatieadviseur. Hoewel de adviespraktijk dan misschien steeds 'oppervlakkiger' wordt, is dit boek een bewijs van het tegendeel. Het boek bevat meerdere bijdragen die in mijn ogen getuigen van doorleefde wijsheid en krachtige visie. Wat ik niet had verwacht, en de samenstellers van de bundel waarschijnlijk ook niet, is dat er ondanks de 'fragmentering' of 'versplintering' van het vakgebied ('Die goede oude tijd, waar is hij gebleven?') ook nieuwe en kansrijke ontwikkelingen worden gesignaleerd. Misschien markeert deze bundel wel de overgang naar een tijdperk van 'nieuwe consensus' waarin organisatieadviseurs gidsen in de netwerkeconomie zullen zijn.