Kennis, macht en management, Jaap Boonstra
Impressies, Jelle Bezemer
Hoe meer organisaties weten, hoe dommer ze worden, Inge Dekens
Kennis en management, De Volkskrant (boekrecensie)
Jaap Boonstra
Kennis is een actueel thema in de organisatiekunde én tegelijkertijd een thema dat al eeuwen oud is. Kennismanagement is een hype, die overigens alweer over zijn hoogtepunt heen lijkt te zijn. Een boeiende vraag is waarom kennis en kennismanagement ondanks eeuwenoude aandacht nu actueel is.
De bouw van piramides vereiste veel kennis over bouwkunde, logistiek, werktuigen, coördinatie en samenwerking. Die kennis werd overgedragen en gedeeld. Dat leverde direct weer een probleem op: de kennis over de toegang tot de koningsgraven en het interne gangenstelsel moest geheim blijven. Dat was een reden om de mensen die deze kennis bezaten een kopje kleiner te maken. Kennis leidde tot geweld vanuit macht. In de middeleeuwen bestond er veel kennis in het Gildenstelsel. De meester droeg zijn kennis over aan de gezel, totdat deze voldoende kennis bezat om volmaakte werkstukken te leveren. Deze kennisoverdracht in het gildenstelsel was een vorm van in- en uitsluiting, en daarmee van macht. De filosoof Francis Bacon bepleitte rond 1600, een inductieve methode voor kennisontwikkeling. Van hem is de veel misbruikte uitspraak: Kennis is macht. En allemaal kennen we de scheiding die Taylor, en andere klassieke organisatiemeesters, bepleiten tussen denken en doen. Arbeiders moesten worden ontlast van teveel kennis. De kennis moest worden ondergebracht bij stafmedewerkers en management, die daardoor het arbeidsproces beter konden beheren en productiviteit konden verhogen. Het ging feitelijk om onteigening van kennis. Ook hier was kennis macht: macht van het management.
Heden ten dage is kennis een lastig vraagstuk, nu organiseren in veel gevallen plaatsvindt in netwerken, innovatie een concurrentiefactor is geworden, de hoeveelheid kennis exponentieel toeneemt en schaalvergroting samengaat met kleinschaligheid. Kennis is een productiefactor die nog lastig is te beheersen. Is dat de reden voor de aandacht voor kennis en management? Komt het voort uit streven naar beheersing en macht, zoals tijdens de bouw van piramides, het werken in gilden en het ploeteren in fabrieken.
Kennis is een productiefactor en is dat al eeuwen
Kennis is macht en dat is al eeuwenlang het geval
Kennis betekent dikwijls conflict, geweld, strijd.
Sinds de klassieke organisatieleer bestaat er een scheiding tussen bezit en gebruik van kennis. Deze scheiding staat onder druk. Is kennismanagement een poging tot beheersing van kennis?
Kennis is meer dan ooit breed beschikbaar. Is kennismanagement gericht op exploitatie van deze kennis? En een poging om kennisintensieve organisaties te besturen en te beheersen?
Er is een overvloed aan kennis. Dit kan leiden tot toenemende onzekerheid. Is kennismanagement een poging om deze overvloed te beheersen en onzekerheid te reduceren?
Bovenstaande uitspraken gaan uit van kennis als objectief gegeven, kennis als afbeelding van de werkelijkheid. Veel gezichtpunten van kennismanagement gaan eveneens uit van een objectieve werkelijkheid die gekend kan worden, waar oorzaak-gevolg relaties bestaan die achterhaald kunnen worden. Kennis als objectief gegeven betekent dat bezit van kennis macht is, alhoewel dat natuurlijk zelden wordt gezegd.
Het is de vraag of kennis als objectief gegeven een juiste voorstelling van zaken is. Iedereen heeft kennis, bewuste en onbewuste ervaringskennis, verhalen en ervaringen, subjectkennis. Volgens de sociaal interpretatieve organisatiekundige benaderingen is er geen objectieve kennis. Hoe gaan we om met deze subjectieve kennisbronnen als het gaat om vernieuwing en maatschappelijke ontwikkeling. Hebben we het daar ook over als we over kennismanagement praten?
Deze congresbundel bevat zeer uiteenlopende bijdragen. Allereerst zijn er verschillende opvattingen hoe naar kennis kan worden gekeken. Gaat het om het zoeken naar waarheid? Of om sociale interacties waarin kennis wordt overgedragen en gedeeld en daarmee altijd subjectief van aard is? Of is kennis gelokaliseerd in het menselijk brein met zijn beperkte capaciteit tot informatieverwerking. De auteurs in deze bundel verschillen ook in hun visie of kennis en management samen gaan of dat deze juist spanning oplevert. Spanning die ontstaat door een tegenstelling tussen beheersing van kennis en het streven naar autonomie door kennis. In de verschillende bijdragen wordt stilgestaan bij de vraag wat de betekenis is van kennis voor ons handelen. Is kennis een object voor een ruilrelatie, of een object voor productiviteitsverbetering en concurrentievoordeel? Of is kennis gelijk aan 'weten' en daarmee gelijk aan verantwoordelijkheid nemen of dragen? Tot slot staan de auteurs vanuit verschillend perspectief stil bij de vraag hoe we kennis tot ontwikkeling brengen in organisatorisch verbanden.
In de bijdrage van Hans Berends wordt een overzicht gegeven van kennisdefinities. Kennis wordt vooral gezien als overtuigingen die waar en rechtvaardig zijn. Kennis is dan het zoeken naar waarheid. René ten Bos stelt zich de vraag over welke waarheid we het hebben als kennis waarheid is. In zijn ogen is kennis die nog ontdekt moet worden voor veel organisaties een gevaar omdat het op gespannen voet staat met economische randvoorwaarden en rationalisering. Er is in organisaties weinig ruimte voor nieuwsgierigheid en onaangepastheid omdat dit een gevaar vormt voor de normale gang van zaken; kennis in organisaties wordt pas bewaarheid als de kennis in de pas loopt met bedrijfsbeleid en economische randvoorwaarden.
Kennis kan worden beschouwd als weten, waarbij dit 'weten' na toetsing is vastgelegd in theorieën, modellen en boeken. Deze modellen en theorieën krijgen gaandeweg een waarheidsgehalte die in interacties tussen personen wordt versterkt. Het perspectief van kennis als weten, gaat er vanuit dat degene die kennis heeft, daar wat mee doet en rekenschap kan afleggen. Vanuit dit perspectief kan kennis hanteerbaar en toegankelijk worden gemaakt door het organiseren van gegevens en informatie. Soms willen we niet weten wat er aan kennis bestaat en ontkennen we kennis, maken het irrelevant en vernietigen we het, zoals Gangolf Peters beschrijft in geval van crisis en rampen. Dit proces is ook herkenbaar bij ingrijpende historische gebeurtenissen zoals oorlogen. Als kennis weten is, zoals Ton Korver betoogt, dan is degene die weet toerekenbaar en mede verantwoordelijk. Dat maakt dat het soms verstandig is om niet te weten. Het is overigens de vraag of het weten zo eenduidig is omdat kennis dikwijls tegenstellingen kent en vragen, twijfels en onzekerheden oproept.
Kennis bestaat als objectieve werkelijkheid en kan worden ontdekt in netwerken en interacties. Deze invalshoek wordt gekozen door Kees van Veen, Rafael Wittek en Peter van Baalen. Volgens Kees van Veen zijn netwerkstructuren en de kwaliteit van een netwerk van belang voor het delen en ontwikkelen van kennis. De visie op kennis als uitkomst van interacties is ook herkenbaar in bijdragen van Paul Hendriks en René ten Bos. Zij problematiseren de interacties tussen kenniswerkers en managers, en zien de ruimte die nodig is voor kennisontwikkeling begrensd vanwege het streven naar beheersing door management. René Jorna betwijfelt of kennis objectief van aard is en buiten de mens bestaat. Zijn stelling is dat kennis een mentaal construct is dat door mensen wordt geconstrueerd op basis van actie en ervaring. Ook Robbin te Velde plaatst vraagtekens bij de stelling dat kennis bestaat in een objectieve wereld buiten ons en ontdekt kan worden. Omdat de wereld door iedereen anders begrepen wordt en wordt gekoppeld aan opgedane ervaringen, is kennis subjectief van aard. Een boeiende vraag is hoe we dan tot kennisuitwisseling komen en nieuwe kennis ontwikkelen.
Kennis kan worden gezien als een geheel aan vaardigheden die zijn gebaseerd op gestolde en inmiddels impliciete kennis. Het gaat dan om de onbewuste bekwaamheid van de meester in het vak, waarover Mathieu Weggeman schrijft. Ook Robbin te Velde en René Jorna hebben aandacht voor 'tacit knowledge' die is gebaseerd op ervaringen en interpretaties van die ervaringen. Het gaat dan om stilzwijgende kennis die door een meester in het vak kan worden overgedragen door 'voor te doen'.
In veel hedendaagse opvattingen is kennis een productiefactor die aan betekenis toeneemt naarmate de maatschappij evolueert naar een kennismaatschappij. Rifka Weehuizen stelt dat gebruik van kennis in een onderneming kan leiden tot productiviteitstoename en concurrentievoordeel. Kennis is dan een product geworden en een productiefactor die bijdragen aan hogere rendementen. Zij wijst erop dat kennis als kapitaalgoed makkelijk tot misbruik kan leiden. Vanuit het perspectief van Marc Zegveld wordt kennis als productiefactor primair ontwikkeld in wetenschappelijke instellingen en kennisinstituten. Het juist toepassen van deze kennis draagt bij aan het innovatievermogen van een onderneming. Marc Zegveld stelt dat het gaat om kennis over de wijze van produceren en over toepassing van nieuwe technologie in producten en diensten. Hij beschrijft in zijn bijdrage hoe ondernemingen productiviteitstoename weten te realiseren door slimmer te organiseren en door het effectief vertalen van wetenschappelijke kennis naar nieuwe producten.
In zijn bijdrage schets René ten Bos een kolossaal conflict tussen kennis en management omdat het zoeken naar kennis bedreigend is voor het beheersen en besturen van organisaties door management. Dit conflict wordt ook beschreven door Paul Hendriks en die stelt dat het streven van kenniswerkers naar autonomie en vrijheid op gespannen voet staat met de beheersingsbehoefte die aan management wordt toegeschreven. Hij spreekt, evenals Ruud Kaulingfreks en René ten Bos van dwaasheid om kennis te willen managen.
Het is de vraag onder welke condities de werelden van kenniswerkers en managers kunnen samengaan. Het zijn verschillende werelden waarin kenniswerkers en managers werken en leven. Kennis is veelal impliciet, persoongebonden en vrij van tijd en ruimte. Management is explicieter, onpersoonlijker, instrumenteler en meer gebonden aan tijd en ruimte. Mathieu Weggeman neemt stelling tegen de opvatting dat kenniswerkers managementtaken zouden moeten krijgen vanuit een oogpunt van integraal management. Hij ziet geen voordeel in het samenbrengen van deze verschillende werelden in een persoon. De spanning tussen exploratiedrang van de professional en exploitatiedrank van de manager is te groot.
Voor bestuurders en managers is het soms beter niet teveel kennis te hebben van beleidsbeslissingen en uitvoeringspraktijken omdat ze daarvoor dan ter verantwoording kunnen worden geroepen. Ton Korver beschrijft illustratief hoe besturen en niet-willen-weten samengaan en er door bestuurders zelf een scheiding wordt gecreëerd tussen het bezit van kennis en bestuurlijk management.
Als kennis wordt gezien als overtuigingen met een waarheidsgehalte, zoals Hans Berends betoogt, dan betekent kennisontwikkeling het inrichten van communicatieprocessen die resulteren in gefundeerde overtuigingen en die bijdragen aan sociale acceptatie van die overtuigingen. Als kennis wordt gezien als een overtuiging hoe de werkelijkheid eruit ziet, dan is het kennisontwikkeling gebaat bij het uitwisselen van overtuigingen. Onderling begrip is dan niet vanzelfsprekend; de kans is groot dat subjectieve gezichtspunten tot conflicten leiden over de definitie van de werkelijkheid. Zoals ik elders heb betoogd, kan de ontwikkeling en het gebruik van kennis worden gestimuleerd door interacties en het uitwisselen van gezichtspunten en onderliggende betekenissen. De vooronderstelling hierbij is dat door het uitwisselen van werkelijkheidsbeelden, de gezichtspunten en houdingen van participanten elkaar wederzijds beïnvloeden en een gezamenlijk stelsel van waarden en overtuigingen ontstaat.
Als het uitgangspunt wordt gevolgd dat kennis vooral is vastgelegd in teksten, theorieën, evaluatierapporten en beleidsnota's, dan is het streven dikwijls om kennisontwikkeling te ondersteunen met het toegankelijk maken van de kennisbronnen en ervaringen en het vastleggen van informatie in managementsystemen. Kennis als weten behelst dat kennis kan worden overgedragen door mensen die kennis bezitten en zij die daar behoefte aan hebben. Kennisuitwisseling is dan gebaseerd op een ruilrelatie waarin degene met kennis een belangrijke machtsbron bezit. Een richting die kennisontwikkeling volgens Arre Zuurmond kan nemen is verregaande beheersing van het arbeidsproces met behulp van informatietechnologie en het onttrekken van kennis van kenniswerkers en het onderbrengen van deze kennis in informatiesystemen. Robbin te Velde beschrijft de huidige praktijken waarin toepassing van informatie en communicatietechnologie wordt gebruikt voor wereldwijde controle en beheersing.
Als kennis wordt beschouwd als vaardigheid, dan is het ontwikkelen en inrichten van leeromgevingen een logische activiteit. In deze leeromgeving vindt overdracht en uitwisseling van kennis plaats en wordt ruimte geboden om te reflecteren op bestaande kennis. In deze kennisoverdracht kunnen netwerken een rol spelen, zoals Kees van Veen beweert. Als het daarbij gaat om het zichtbaar en bespreekbaar maken van gestolde en onbewuste kennis (tacit knowledge) dan is het essentieel dat er ruimte is voor professionals om kennis te bespreken, te ontdekken en te delen. Paul Hendriks beschrijft de wenselijkheid van het uitwisselen van ervaringen en Rafael Wittek beschrijft hoe kennisruil kan worden gestimuleerd door verschillen in kennis, een vertrouwd netwerk en een wens tot uitwisseling van mensen in het netwerk. Ook Gangolf Peters ziet heil in het bijeenbrengen van meerdere perspectieven en culturen, zodat denkroutines worden doorbroken en betere oplossingen en ideeën ontwikkeld worden.
Bij kennis als productiefactor gaat het niet zozeer om het ontwikkelen van kennis; die wordt verondersteld aanwezig en beschikbaar te zijn. Het gaat vooral om het toepassen van kennis om productieprocessen te verbeteren, merkkracht te versterken, relaties op te bouwen en nieuwe producten te ontwikkelen. Het grootste probleem volgens Marc Zegveld is de vertaling van beschikbare wetenschappelijke kennis naar het daadwerkelijk toepassen van deze kennis. Dit is een ingewikkeld proces onder meer door de eerder genoemde spanning tussen exploratie en exploitatie. Het blijkt dat veel bestaande kennis over effectieve productontwikkeling in bedrijven nauwelijks wordt toegepast. In een recent proefschrift van Mark Vermeulen naar productontwikkeling in de financiële dienstverlening wordt aannemelijk gemaakt dat bedrijven bekende principes voor productontwikkeling zelden toepassen. En zelf als zouden ze deze principes toepassen, dan nog blijkt productontwikkeling een lastig proces vanwege bestaande arbeidsdeling, ingesleten gewoonten, moeizame interdisciplinaire samenwerking en achterblijvende technologie.
Als kennis macht is, zoals ik eerder heb beweerd, en wordt gezien als een bedreiging voor management, zoals als René ten Bos doet, dan is kennismanagement vooral het streven van management om kennis aan banden te leggen, te kanaliseren, te onttrekken aan kenniswerkers en op te slaan in databestanden. Daarmee wordt de autonomie van kenniswerkers begrensd en kennismanagement eenzijdig gericht op economische meerwaarde en beheersing van werkprocessen. Veel systemen voor kennismanagement pogen het kennispotentieel van een onderneming te reguleren om de effectiviteit te vergroten. In netwerkorganisaties kan kennis worden gedeeld en kunnen afzonderlijke organisaties gestandaardiseerde beslissingen nemen over de dienstverlening aan klanten op basis van klantprofielen waarin deze informatie volgens vaststaande algoritmes wordt vertaald naar een besluit. Arre Zuurmond geeft in zijn bijdrage een illustratieve beschrijving van toenemende beheersing en onteigening van kennis en het infrocratiseren van kennis door management.
Gegeven de rijkdom en verscheidenheid aan perspectieven in deze bundel lijkt de conclusie gerechtvaardigd dat kennis en management niet zomaar samengaan. Ook is evident dat kennis en macht veel met elkaar te maken hebben. Managers en bestuurders kunnen kennismanagement gebruiken om kennis aan banden te leggen, toepassingen eenzijdig te richten op productiviteitsverhoging en verbetering van concurrentiepositie, om kennis te vernietigen en verantwoordelijkheid te ontlopen. Ze kunnen ook ruimte geven aan kennisontwikkeling en professionals en kenniswerkers ruimte bieden om te experimenteren en te leren. Dit betekent dat ze ervoor kiezen te balanceren tussen exploratie en exploitatie. In beide gevallen is de vraag met welke macht door managers en kenniswerkers kennis wordt gehanteerd en gegeven. Daarmee is kennis en management een machtig en tweekoppig monster dat voorlopig nog niet is getemd en begrepen.
Jaap Boonstra is hoogleraar Management van Veranderingen in Organisaties aan de Universiteit van Amsterdam en programmamanager bij Sioo, Interuniversitair instituut voor ontwikkeling op het terrein van organisatie- en veranderkunde in Utrecht.
Jelle Bezemer
Dit artikel is een impressie van de bijdragen aan het tweede Ottonecongres dat als thema Kennis & Management heeft meegekregen. Dit congres is op 12 december 2001 gehouden in de Ottonekerk in Utrecht en is georganiseerd door de Congrescommissie van de Ooa . De bijzondere opzet, elke spreker kreeg tien minuten, leidde tot vrijere bijdragen. Aan het eind van de dag kregen alle deelnemers het boek 'Kennis en Management' mee.
Ik zal niet alle sprekers nagaan, maar er een paar uitpikken om zo een indruk te geven van wat er zoal ter berde werd gebracht. De variatie is groot: van het abstracte 'organisaties zijn dom' tot het concrete 'wie behoort er tot uw persoonlijke netwerk'. Achtereenvolgens komen aan de orde de lezingen van René ten Bos, Ton Korver, Kees van Veen en Mathieu Weggeman.
Een filosofische benadering kwam voor de rekening van René ten Bos. Hij reflecteerde een tweetal stellingen van William Whyte [W.H. Whyte (1956), The Organization Man] aan de huidige kennis- en managementpraktijk. Deze stellingen luidden: a) organisaties zijn dom omdat ze de deugd van de doelloosheid missen; b) organisaties kunnen vanwege deze domheid kennis niets anders beschouwen dan als een gevaar voor de normale gang van zaken.
Hoe achterhaald zijn deze stellingen? In hoeverre gaan kennis en management samen? Ten Bos had hierover een duidelijke mening: 'Laat één ding helder zijn: organisaties doen nog steeds hun stinkende best om het proces dat ‘kennis’ heet te maltraiteren. Er zijn nog steeds neo-ludditische executives die weigeren achter of voor het computerscherm plaats te nemen. Vol trots melden ze in interviews met NRC Handelsblad dat ze boerenjongens zijn. Krantenberichten geven aan dat 70% van de Nederlandse bedrijven het personeel een surfverbod heeft opgelegd. Wie bijvoorbeeld pornografische sites opzoekt, niet om er wat te leren over seks, want zoiets geloven alleen boerenjongens, maar om er wat op te steken over efficiënte websites of over logistiek, loopt kans eruit te vliegen. Wie doet aan kennisdiffusie, bijvoorbeeld door onderzoeksgegevens op het net te publiceren, loopt kans op vervolging wegens bedrijfsspionage. Wat dat betreft is het met het vrije onderzoek, waar Whyte zo’n vurig pleidooi voorhoudt, nog steeds beroerd gesteld'.
Hebben organisaties ook een reden om 'dom' te blijven? Vanuit een meer maatschappelijk oogpunt benaderde Ton Korver het hebben van kennis of weten in relatie tot verantwoordelijkheid en verantwoording. Verantwoordelijkheid is daarbij altijd persoonlijk, verantwoording niet altijd. Men kan afdelingen of organisatie ter verantwoording roepen en niemand als verantwoordelijke aanwijzen. De spreker vergeleek dit met het model van Agathie Christie's Murder on the Orient Express: de moord is gepleegd, maar wie van het gezelschap uiteindelijk de dood heeft veroorzaakt, wie de dodelijke messteek heeft toegebracht, valt niet meer te achterhalen. 'Dit model mag zich in een gestaag groeiend populariteit verheugen. We vinden het in de Nederlandse bestuurlijke gedoogcultuur, maar ook daarbuiten. Het aansprakelijk stellen van overheden -pace het Pikmeerarrest- is notoir moeilijk maar dat geldt ook voor tal van ondernemingen. Het Pikmeerarrest van de Hoge Raad beperkt de aansprakelijkheden van overheden tot hun kerntaken. Maar wat zijn kerntaken in een periode van privatiseringen, privaat-publieke samenwerkingsvormen, verzelfstandigingen en zelfstandige bestuursorganen, reflexieve reguleringen op basis van convenanten, onduidelijke afbakeningen tussen Nederland en de EU? De rampen in Enschede en Volendam zijn inmiddels schoolvoorbeelden van bestuurders die het ook niet wisten en van verantwoordelijkheden die worden ontkent, al dan niet met een beroep op collegiaal bestuur.'
De spreker betoogde verder dat het weten binnen organisaties collectief is. Het is van niemand en kan aan niemand worden toegerekend. Het is misschien wel ononderscheidbaar van de organisatie. 'Het verschijnt niet -als goodwill, ontastbaar actief of anderszins op de balans. Dat kan een nadeel zijn, zoals de verzuchting van Hewlett Packards CEO Lew Platt aangeeft: if we only know what we know. En het kan een voordeel zijn, omdat het verantwoordelijkheden onzichtbaar maakt. Niettemin, het aantal onzekerheden waarmee organisaties worden geconfronteerd neemt alleen maar toe. Dat maakt weten strategischer en gevaarlijker dan ooit. Organisaties reageren daar uiteraard op door de grenzen met hun omgevingen te verleggen en te herdefiniëren. Zo worden de kaarten van de verantwoording opnieuw geschud -en zo nodig de regels van het kaartspel. Waar kartels niet meer mogen duiken ISO-certificeringen op. En schaduwboekhoudingen en hun distributieregels als functioneel equivalent van de voordelen van het verloren kartel -in de bouw bijvoorbeeld. En niet te vergeten bij het chapiter van verantwoording en verantwoordelijkheid: netwerken. Netwerken mobiliseren. Tegelijkertijd zijn netwerken moeilijk traceerbaar.'
Een andere spreker had het juist over het belang van deze 'moeilijk traceerbare netwerken'. Wanneer er wordt gesproken over het verspreiden van kennis in het kader van kennismanagement, wordt er meestal uitgegaan van een verspreidingsmanier via de formele lijnen binnen en tussen organisaties. Kees van Veen [De bijdrage in het boek is overigens gezamenlijk met Andreas Flache, Jan Kratzer en Rafael Wittek] legde in zijn tien minuten de nadruk op de verspreiding via informele kanalen en de 'traceerbaarheid' daarvan met behulp van de zogenaamde sociale netwerkanalyse. Daarmee kan een antwoord worden gegeven op de vraag welke sociale netwerkstructuren aan een efficiënte en effectieve verspreiding van kennis bijdragen en welke niet.
Hoe zit het met uw netwerk? De spreker gaf hiermee een praktische oefening aan de aanwezigen: 'opdracht 1 - Groet straks in de pauze iedereen die u kent Kijk in de pauze even om u heen en tel voor uzelf hoeveel mensen u met een minzaam knikje of een lachje begroet. Een klopje op de schouder of een vriendelijke handdruk tellen ook. Dat zijn er vast aardig wat. Opdracht 2 - U heeft hulp nodig voor een klus die over een maand plaats vindt. Wie benadert u hiervoor in de pauze? U probeert de zaal met 200 adviseurs te overzien. Hoelang is uw lijstje dan nog? Wie staan er nog op? Opdracht 3 - U heeft de zaak ernstig verprutst bij een klant. Het is een grote bende geworden. U heeft snel iemand nodig die u van advies kan dienen over iets dat u graag geheim wilt houden. Diegene moet vervolgens ook een paar kleine leugentjes voor u vertellen om u van het haakje te halen. Hoe lang is uw lijstje nog?'
Mathieu Weggeman trok in zijn spreektijd de begrippen kennis en management weer uit elkaar. Hij poneerde de stelling: laat de kenniswerker zijn wie hij is; dat vergroot de kans op duurzaam meesterschap. 'Er zijn kennisintensieve organisaties die proberen de professionals begrip bij te brengen voor de ins en outs van het managementvak. In ziekenhuizen heet dat managementparticipatie. Het effect blijft beperkt en daarmee ook het nut.'
'Een meester in het vak is een kenniswerker die ook in latere loopbaanfasen blijft beschikken over state-of-the-art kennis op zijn vakgebied. De meester blijft weten of kunnen omdat hij creatief is en geleerd heeft te leren waardoor de steeds snellere veroudering van de kennis in zijn vakgebied geen negatieve invloed heeft op zijn prestaties.' Heeft de 'meester' het optimale sociale netwerk? De spreker somde in ieder geval een groot aantal karakteristieken van de meester op: a) de meester houdt ervan om op elkaar lijkende vragen steeds weer op een andere manier aan te vliegen, b) de ervaart dat hij in staat is patronen te doorbreken als hij een verrassingsmoment beleeft, c) meesters dwalen relatief snel af van het onderwerp, d) de meester reflecteert voortdurend en kort-cyclisch op alles wat hij gedaan en gedacht heeft, e) de meester kent niet of nauwelijks momenten waarop hij niet nadenkt, f) de meester houdt er een tweede veraf staande interesse op na -bijvoorbeeld violen bouwen-, g) de meester kan zich indenken dat de collega's hem nomineren als meester-in-het-vak, h) de meester heeft weinig last van stress, i) de meester is niet zo modegevoelig -gek strikje- en j) de meester-in-techniek raakt van slag door bureaucratie en door veranderingen in zijn fysieke en sociale omgeving. Herkent u de meester in uw omgeving of misschien bent u er zelf wel een.
Verschillende sprekers verschillende visies. En dit zijn nog maar enkele bijdragen. Het geeft stof tot nadenken. Bevordert het management daadwerkelijk de kennisdiffusie? En is de kenniswerker niet onzichtbaar of onvindbaar geworden in de collectiviteit van de organisatie? Welke rol spelen persoonlijke netwerken bij de effectieviteit van kennismanagement? Zou de manager de kenniswerker niet juist moeten faciliteren? Kennis en management, een thema waar het laatste woord nog niet over gesproken is.
Inge Dekens
Op 12 december 2001 liep ik rond een uur of richting de Ottonekerk in Utrecht. Niet om een kerkdienst bij te wonen, maar om deel te nemen aan een congres, georganiseerd door Ooa over Kennis en Management. Wat bracht mij tot het bijwonen van dit congres? Ik kreeg een uitnodiging voor het Ottonecongres onder ogen en omdat ik als studente onderwijskunde momenteel bezig met een onderzoek over kennismanagement leek het mij erg interessant om dit congres bij te wonen. Ik was in de bevoorrechte positie om als gast aan het drukbezochte congres (160 bezoekers) deel te kunnen nemen met als ‘tegenprestatie’ het schrijven van een impressie van het congres (bij deze). Voordat ik bezig ging met het uitvoeren van mijn onderzoek heb ik veel literatuur gelezen over kennismanagement en daaruit blijkt dat er veel verschillende invalshoeken, theorieën ideeën en opvattingen over kennismanagement bestaan. Ik was benieuwd of de sprekers mij hier meer helderheid over konden verschaffen. Het tegendeel bleek echter waar. De titel van het congres luidde dan ook niet voor niets: kennis en management, in plaats van kennismanagement. Valt kennis überhaupt te managen? Het congres toonde aan dat het stimulerend is daar grondig over na te denken. De praktische waarde ligt meer in de herkenning van de problemen die zich onder het label kennismanagement aandienen, dan het weglopen met vlotte oplossingen.
Tijdens dit congres gaven 15 organisatiekundigen (tevens auteurs van het boek Kennis en Management) hun ideeën weer over o.m. kennis, organisaties, netwerken en georganiseerde domheid. Nu vraagt zich u zich misschien af, hoe kan je in een middag 16 sprekers aan bod laten komen. Dat lukte zeer goed. Zoals gezegd vond het congres plaats in een kerk, die ingericht was voor congressen etc. In de kerk stond nog een prachtig kerkorgel. Zodra de sprekers langer dan 10 minuten aan het woord waren, gaf voorzitter Jaap Boonstra een seintje, begon het orgel te spelen en zat er voor de spreker nog maar een ding op….
Kennis is al eeuwenlang interessant, kennis is macht, kennis als productiefactor is lastig, kennis lijkt veelal op domheid. Wat is kennis eigenlijk? Hans Berends van de vakgroep Organisatiekunde bij de TU in Eindhoven stelt dat er veel aandacht is voor de definitie van kennis, maar er bestaat geen brede definitie van kennis. Ook in de vakgebieden filosofie en cognitieve wetenschappen is geen definitie over kennis te vinden. Een vraag die dan bij mij naar boven komt is: als er geen definitie van kennis is, hoe valt kennis dan te managen?
Peter van Baalen, werkzaam bij Bedrijfskunde Erasmus Universiteit Rotterdam spreekt over kennisdelen. Hij ziet dat als overdracht van degenen die iets weten naar iemand die niet weet. 'Weten' is medeplichtig zijn, iemand medeplichtig maken. Het niet weten heeft soms zo z'n voordelen. Het niet weten zet aan tot organiseren. We know more than we want to tell, and we can define. Ook Ton Korver heeft het over de onschuld van het niet weten. Zijn stelling luidt: eten van de boom der kennis, gaat gepaard met het verliezen van onschuld. Niet weten maakt onschuldig. Wie weet is verantwoordelijk. Wie had kunnen weten heeft verantwoordelijkheden Er is tevens een weerbarstigheid van de sociale relaties zelf om te delen. Kennis wordt gedeeld wanneer er een beloning tegenover staat. Ik vond dit zeker een eye opener. Men gaat er vaak van uit dat mensen over zoveel mogelijk zaken kennis willen hebben en dat zij het belangrijk vinden overal van op de hoogte te zijn. De vraag is of dat wel zo is, want wanneer je iets niet weet, kan men er jou ook niet op aanspreken of afrekenen. Wanneer je niet op de hoogte bent van bepaalde kennis, kan je je ook niet schuldig voelen over het feit dat je deze kennis niet gebruikt en deelt met anderen.
Mathieu Weggeman heeft het over kenmerken van een kenniswerker. ‘Om de kenniswerker te laten zien van wie hij is, moeten we weten hoe hij zich in ongemanagde toestand gedraagt’. ‘Weg dus met als dat managementgeneuzel rond de professional, omdat dat een bedreiging vormt voor de ontwikkeling van meesterschap’. Kenmerken voor kenniswerkers zijn: ze houden niet van standaarden, willen patronen doorbreken, dwalen snel af van het onderwerp, maken de vragen groter, denken altijd, zijn niet trend gevoelig, raken van slag door fysieke veranderingen, wat er vakinhoudelijk niet toe doet.. Paul Hendriks van de KU Nijmegen geeft tevens aan dat kenniswerkers van vrijheid houden. Kennis komt alleen tot stand in vrijheid. Volgens Weggeman is er teveel management aanwezig, zonder inhoudsdeskundigen. Bijna iedereen is bezig met managen, hierdoor is er veel minder tijd en ruimte om kennis te ontwikkelen. Wanneer men alles wil beheren en aansturen zal de kenniscreativiteit afnemen. Mijns inziens valt voor deze redenering wel wat te zeggen. Opvallend hierbij vond ik wel dat Weggeman zelf een KennisWaardeKeten heeft ontwikkeld waarbij de strategie en missie als uitgangspunt dienen voor het ontwikkelen, delen, toepassen, en evalueren van kennis. Op deze manier wordt kennis ook aan banden gelegd.
De filosoof René ten Bos stelt dat organisaties dom zijn ‘… en de kans dat dit op korte termijn zal veranderen is niet bijzonder groot’. Ze zijn dom omdat ze deugd van de doelloosheid missen. Managers houden niet van toeval, het ontbreekt hen aan zinloze nieuwsgierigheid. Er heerst een spanning tussen kenniswerker en het management. Kennis wordt gezien als gevaar voor de organisatie.
Ruud Kaulingfreks is auteur en organisatieadviseur. Sommige mensen hebben een enorm fotografisch geheugen. Wij moeten ons behelpen met archiveren, geheugensteuntjes. We willen alles weten, geen geheimen, geen getob. Organisaties richten zich er met kennismanagement op in. Maar het meer weten van organisaties leidt niet tot meer intelligentie. Door zich te richten op informatiegaring en –analyse wordt het denkvermogen aangetast en worden organisaties dommer. Deze opvatting spoort met wat Ton Korver daarvoor beweerde, dat we soms liever niet weten, want dat houdt ons onschuldig.
De IT en vooral internet stellen ons in staat om alles te weten en alles te onthouden. Waarvoor willen we informatie, wat is de waarde ervan? Expliciteren zegt niet dat er meer kennis bestaat. Alles weten, vermindert dat je denkt. Je kunt kennis doorgeven, maar dat is nog niet hetzelfde als toepassen. Als je geen inzicht hebt, heb je er niks aan. Kennis is geen doel op zich, maar een middel om tot wijsheid te komen.
Ook het verhaal van Kees van Veen van de RU Groningen sprak mij erg aan, omdat het zeer herkenbaar was. Het had betrekking op netwerken en werknetten. Mensen zijn vaak hard bezig met het verzamelen van visitekaartjes. Tijdens het congres was ik hier ook meerdere malen getuige van. Men begint een praatje, stelt zich voor en overhandigt daarbij direct zijn of haar visitekaartje. Ik vraag me af hoe vaak men echt gebruikt maakt van elkaars visitekaartjes. Het lijkt er op dat hoe meer je kent, hoe beter het is. Je kunt zelf hele mooie lijstjes hebben, maar is het eigenlijk niet belangrijker om welk lijstje je zelf staat? Het gaat om het lijstje van de ander, het gaat om groepsprocessen. Hoeveel duo zijn er? Dus wie van jouw shortlist heeft jou ook op je shortlist staan? Netwerken zijn belangrijk. Werknetten zijn van toepassing op groeps -of organisatieniveau. Je hebt meer aan een kwaliteitsnetwerk dan aan groot netwerk.. Rafael Wittek, hoogleraar sociologie in Groningen, heeft het ook over sociale netwerken. Wil je kennis delen en ruilen dan heb je daar een sociaal netwerk voor nodig, er moet iets tegen het kennis ruilen overstaan. Hoe kan je advies geven en om advies vragen. Wie vraag je en hoe? Meerdere motieven spelen een rol. Ze heeft het over twee soorten mechanismen: het Maatjes mechanisme dat kennismanagement stimuleert en het Moffel mechanisme, dat kennismanagement belemmert. Moffelen houdt in, wegstoppen, verborgen houden. Succesvol kennismanagement is in staat moffelmechanisme tegen te gaan.
Rifka Weehuizen ziet kennis als product, kennis is overal, kennis is populair. Kennis zit in de hoofden van mensen, gewoonten van mensen, tacit knowledge. Kennis vormt de motor van de economie. Kennis als productiefactor gebruik je in je processen. Kennis is goed, maar het heeft ook negatieve kanten. Door de kennis van anderen, word je bepaald bij je eigen beperkingen. Door kennis kom je soms ook dingen te weten die je liever niet had geweten. Aan het eind van de lezing toch nog een wat positieve wending over kennis.
Het was interessant om vanuit zoveel verschillende invalshoeken iets te horen over kennismanagement. Het viel me op dat er tijdens het congres meerdere malen sceptisch werd gesproken over kennismanagement. Maar toch houdt men zich er veel mee bezig.
Het meest opvallende vond ik denk ik dat structuren door sommige losgelaten worden en organisaties als dom bestempeld worden. In de literatuur spreekt men vaak dat voorwaarden van kennismanagement gefaciliteerd dienen te worden door het management en dat er duidelijke structuren aanwezig moeten zijn voor het beheren van kennis.
Kennis en management. Kan het samen? Het blijft moeilijk. Kennis laat zich moeilijk vangen. Zonder duidelijk definitie is ook niet duidelijk wat er gemanaged moet worden. En wie moet er managen? Managers? Zij zijn zelf vaak te bang en houden het liefst vast aan bestaande structuren.
Kennis moet niet op zich zelf staan. Kennismanagement is een middel om kennishuishouding beter te laten verlopen, maar geen doel op zich.
Inge Dekens is student Onderwijskunde in Groningen. Zij verricht onderzoek over kennismanagement CLU onderwijskundig adviesbureau in Utrecht.
Taylor is terug. Ingenieur Frederick Taylor, 1856-1915, de grondlegger van het wetenschappelijk management, de bedenker van de splitsing van arbeidstaken, de mede-ontwerper van de lopende band, de efficiency-goeroe die de duur van zijn eigen wandelingen klokte. Die Taylor is terug.
Ruim tachtig jaar na zijn dood maakt de briljante gek een nieuwe rondgang door het bedrijfsleven, signaleren enkele specialisten in de bundel kennis en management. Bestuurskundige Arre Zuurmond: 'Waar we de vorige eeuw een Taylorisering van de blue collar worker hebben gezien, zullen we de komende eeuw een Taylorisering van de white collar worker zien.'
Denk je het zoveelste boek te lezen over moderne, unieke en ongebonden kenniswerkers, gooit Zuurmond roet in het eten. En hij niet alleen. Hoogleraar wijsbegeerte Rein de Wilde en bedrijfskundige Rifka Weehuizen delen zijn mening: 'Er is sprake van Taylorisering van kennis. Faust verkocht zijn ziel voor kennis, maar wij verkopen onze kennis voor geld en verliezen daarmee wellicht onze ziel.'
De twintig bedrijfskundigen, bestuurskundigen, economen, filosofen en sociologen zijn in het boeiende boek beslist niet allemaal even somber. Wel zijn de meesten minder vrolijk dan enkele jaren geleden. Als we de deskundigen toen mochten geloven, zouden goed opgeleide werknemers in relatief grote vrijheid kennis gaan creëren, delen en toepassen. Vaarwel leidinggevende regelneven. Welkom vrije kenniswerkers.
Als we de deskundigen nu goed begrijpen, heeft het veelbezongen kennismanagement (nog) niet gebracht wat men ervan verwachtte. Ondanks alle mooie woorden werken veel bedrijven nog steeds volgens de managementprincipes van de traditionele fabriek, stelt filosoof Ruud Kaulingfreks. Bedrijven leggen volgens hem de nadruk op 'het structureren, beheren, regelen en efficient maken van kennis'. Welkom leidinggevende regelneven. Vaarwel vrije kenniswerkers.
Terwijl de Ford-arbeiders begin vorige eeuw onder Taylor's regime in ieder geval prachtige auto's produceerden, zouden moderne kenniswerkers onder hetzelfde regime nu weinig goeds creëren. Kaulingfreks: 'Kennismanagement leidt niet tot een vergroting van kennis, maar cultiveert eerder erudiete domheid. Het tracht kennis te mechaniseren waardoor het een uitdijende en zinloze corpus van weetjes produceert die innovatie en vernieuwing eerder afremmen dan bevorderen.'
Drie ontwikkelingen veranderen volgens de beschouwers het kantoor van vandaag in de fabriek van Taylor. Allereerst is er de standaardisatie van werkprocessen. Door de voortschrijdende automatisering krijgen medewerkers minder ruimte het werk naar eigen inzicht uit te voeren. Als Picasso onder hetzelfde regime had moeten werken, dan was hij volgens Kaulingfreks geen kunst- maar huisschilder geworden.
Ten tweede heersen de bazen als vanouds over de medewerkers. Doordat organisaties platter zijn geworden, is de populaire gedachte dat managers aan macht hebben ingeboet. Niets is minder waar. 'Het niveau van beheersing is sterker dan ooit', constateert Zuurmond.
'Als de bureaucratie al een ijzeren kooi was, is de infocratie dan niet een virtuele vesting? De digitale dominantie is totaal. We kunnen als organisatieleden niets anders meer zien dan de leiding ons wil laten zien.'
Geldzucht is het derde punt waarover de beschouwers zich zorgen maken. Kennis lijkt alleen nog interessant als met die kennis groot geld te verdienen valt, schrijven De Wilde en Weehuizen. 'In plaats van een no-go-area voor het management is het werk van professionals het object geworden van strategische planning en controle.'
Binnen bedrijven maar ook binnen universiteiten. In het oude Rome mochten lawaai makende kopersmeden geen bedrijf openen in een straat waar een geleerde woonde. Nu zou een universiteit volgens het duo zelf een kopersmederij beginnen als daarmee de kas kon worden gespekt.
Bron: Volkskrant